1. Wiedza: Faktyczne i empiryczne informacje zgromadzone przez jednostkę w określonej dziedzinie, takie jak umiejętności zawodowe i wiedza branżowa.
2. Umiejętności: Zdolność do wykorzystania wiedzy w sposób ustrukturyzowany do realizacji określonych zadań, takie jak umiejętności komunikacyjne i umiejętności zarządzania projektami.
3. Zdolności: Potencjalne cechy behawioralne, takie jak zdolność uczenia się, odporność na stres i innowacyjne myślenie.
4. Wartości: Podstawowe poznanie i przekonania dotyczące orientacji na wartości.
5. Osobowość: Stabilne wzorce reakcji osobowościowych, takie jak ekstrawersja lub ostrożność, wpływające na długoterminową wydajność pracy.
6. Motywacja: Głęboko zakorzenione popędy behawioralne, w tym motywacja osiągnięć, motywacja władzy i motywacja przynależności.

1. Powierzchnia: Zachowanie i rezultaty (Zachowanie widoczne)
Bezpośrednio obserwowalne przejawy zewnętrzne, takie jak język, działania i wyniki danych (np. wyniki sprzedaży, liczba spóźnień). Stanowią punkt wyjścia do problemów, ukierunkowując dalszą analizę.
2. Środek: Wzory i umiejętności radzenia sobie (Wzorce leżące u podstaw)
Ukryte braki w logice behawioralnej i umiejętnościach, w tym reakcje emocjonalne (np. lęk, gniew), strategie radzenia sobie (np. unikanie, uspokajanie) oraz braki w umiejętnościach (np. brak umiejętności komunikacyjnych). Łączy warstwę powierzchniową z głębszą, wyjaśniając „dlaczego takie zachowanie występuje”.
3. Głęboki: Motywacja i wartości (główne czynniki)
Podstawowe czynniki wpływające na zachowanie, w tym potrzeby wewnętrzne (np. poczucie spełnienia, poczucie bezpieczeństwa), wartości fundamentalne (np. uczciwość, innowacyjność) oraz podświadome przekonania (np. „Nie zasługuję na sukces”). Na poziomie głębokim znajdują się pierwotne przyczyny problemów, co pozwala na sformułowanie długoterminowych, skutecznych rozwiązań.

1. Rozwój kariery
Indywidualny: Analiza wąskich gardeł w karierze, identyfikacja luk w umiejętnościach i głębokich motywacji oraz dobór bardziej odpowiednich stanowisk.
Zespół: Diagnoza przyczyn nieefektywności, odróżnianie konfliktów powierzchownych (np. opóźnień w realizacji zadań) od konfliktów wartości (np. priorytet innowacji kontra unikanie ryzyka) i optymalizacja modeli współpracy.
2. Podejmowanie decyzji biznesowych
Analiza rynku: Badanie głębokich potrzeb leżących u podstaw zachowań konsumenckich (np. kupowanie dóbr luksusowych ze względu na rozpoznawalność, a nie tylko praktyczność).
Zarządzanie ryzykiem: Przewidywanie potencjalnych kryzysów (np. rotacji pracowników wynikającej z niedopasowania kultury korporacyjnej do wartości osobistych) i wczesna interwencja.
3. Psychologia edukacyjna
Edukacja rodzinna: Zrozumienie potrzeb emocjonalnych (np. potrzeby szacunku) stojących za buntowniczym zachowaniem dzieci (np. sprzeciwianiem się rodzicom), zamiast po prostu karać.

1. Zidentyfikuj zjawiska powierzchowne: Wyjaśnij najbardziej bezpośrednie przejawy problemu (np. spadek wydajności, rotację pracowników) za pomocą danych lub opisów zachowań (np. „sprzedaż spadła o 20% przez trzy kolejne miesiące”).
2. Zbadaj wzorce pośrednie: Zapytaj „dlaczego” i zanalizuj logikę stojącą za zachowaniem (np. „utrata klientów z powodu powolnej reakcji obsługi”), braki w kompetencjach (np. „obsługa klienta nie ma szkoleń z rozwiązywania problemów”) lub wady procesu (np. „chaotyczna alokacja zamówień”).
3. Zbadaj głębokie motywacje: Znajdź fundamentalne czynniki problemu (np. „milczenie zespołu z powodu kultury strachu przed popełnianiem błędów”, „opór użytkowników z powodu niedopasowania celów produktu do potrzeb”), które mogą obejmować wartości, strukturę organizacyjną lub ukryte zasady.

Podstawowa różnica między modelem góry lodowej a modelem cebuli kompetencyjnej polega na tym, że model góry lodowej stanowi ramy teoretyczne opisujące warstwową strukturę indywidualnych cech, podczas gdy model cebuli kompetencyjnej to narzędzie oceny kompetencji oparte na teoriach podobnych do modelu góry lodowej, ukierunkowane na konkretne stanowiska.
Model góry lodowej jest wykorzystywany głównie do badań teoretycznych i doradztwa w zakresie rozwoju talentów; model cebuli kompetencyjnej jest bezpośrednio wykorzystywany w praktyce, takiej jak selekcja talentów w firmach i ocena wyników.