1. Connaissances : Informations factuelles et expérientielles accumulées par un individu dans un domaine spécifique, telles que les compétences professionnelles et les connaissances de l'industrie.
2. Compétences : La capacité à utiliser les connaissances de manière structurée pour accomplir des tâches spécifiques, telles que les compétences en communication et les compétences en gestion de projet.
3. Aptitudes : Qualités comportementales potentielles, telles que la capacité d'apprentissage, la résistance au stress et la pensée innovante.
4. Valeurs : Cognition fondamentale et croyances sur l'orientation des valeurs.
5. Personnalité : Modèles de réponse de personnalité stables, tels que l'extraversion ou la prudence, affectant la performance au travail à long terme.
6. Motivation : Motivations profondes du comportement, y compris la motivation à réussir, la motivation au pouvoir et la motivation à l'affiliation.

1. Surface : Comportement et Résultats (Comportement Visible)
Manifestations externes directement observables, telles que le langage, les actions et les résultats de données (par exemple, chiffres de vente, nombre de retards). Sert de point d'entrée aux problèmes, guidant une analyse plus approfondie.
2. Milieu : Modèles d'Adaptation et Aptitudes (Modèles Sous-jacents)
Logique comportementale cachée et lacunes en matière de capacités, y compris les réactions émotionnelles (par exemple, anxiété, colère), les stratégies d'adaptation (par exemple, évitement, apaisement) et les déficiences en compétences (par exemple, manque de compétences en communication). Relie la surface et les couches profondes, expliquant "pourquoi un tel comportement se produit".
3. Profond : Motivation et Valeurs (Moteurs Fondamentaux)
Moteurs fondamentaux du comportement, y compris les besoins intrinsèques , valeurs fondamentaleset croyances subconscientes. Le niveau profond est là où se trouvent les causes profondes des problèmes, permettant la formulation de solutions efficaces à long terme.

1. Développement de Carrière
Individuel : Analyser les goulots d'étranglement de carrière, identifier les lacunes en compétences et les motivations profondes, et correspondre à des postes plus adaptés.
Équipe : Diagnostiquer les raisons de l'inefficacité, distinguer les conflits de surface (par exemple, retards de tâches) des conflits de valeurs (par exemple, priorité à l'innovation contre évitement des risques), et optimiser les modèles de collaboration.
2. Prise de Décision d'Entreprise
Perspicacité du Marché : Explorer les besoins profonds derrière le comportement des consommateurs (par exemple, acheter des produits de luxe pour la reconnaissance de l'identité, pas seulement pour la praticité).
Gestion des Risques : Anticiper les crises potentielles (par exemple, le turnover des employés pouvant provenir d'un décalage entre la culture d'entreprise et les valeurs personnelles) et intervenir tôt.
3. Psychologie Éducative
Éducation Familiale : Comprendre les besoins émotionnels (par exemple, désir de respect) derrière le comportement rebelle des enfants (par exemple, contredire les parents), plutôt que de simplement punir.

1. Identifier les Phénomènes de Surface : Clarifier les manifestations les plus directes du problème (par exemple, baisse de performance, turnover des employés) en utilisant des données ou des descriptions de comportement (par exemple, "les ventes ont chuté de 20 % pendant trois mois consécutifs").
2. Explorer les Modèles du Milieu : Demander "pourquoi" et déconstruire la logique derrière le comportement (par exemple, "perte de clients due à une réponse lente du service"), les lacunes en matière de capacités (par exemple, "le service client manque de formation à la résolution de problèmes"), ou les défauts de processus (par exemple, "répartition des commandes chaotique").
3. Tracer les Motivations Profondes : Trouver les moteurs fondamentaux du problème (par exemple, "silence de l'équipe dû à une culture de la peur de faire des erreurs", "résistance des utilisateurs due à un décalage entre les objectifs du produit et les besoins"), ce qui peut impliquer des valeurs, la conception organisationnelle, ou des règles implicites.

La principale différence entre le Modèle de l'Iceberg et le Modèle de l'Oignon de Compétence est que le Modèle de l'Iceberg est un cadre théorique décrivant la structure stratifiée des qualités individuelles, tandis que le Modèle de l'Oignon de Compétence est un outil d'évaluation des capacités construit sur des théories comme le Modèle de l'Iceberg, ciblé sur des postes spécifiques.
Le Modèle de l'Iceberg est principalement utilisé pour la recherche théorique et l'orientation du développement des talents ; le Modèle de l'Oignon de Compétence est directement utilisé dans des aspects pratiques tels que la sélection des talents en entreprise et l'évaluation des performances.