Matrix Organizational Structure Diagram Online Drawing

Kapag ang isang proyekto ay sinimulan, isang project manager ay itinatalaga ng nakatataas na pamunuan, at ang project manager ay nakikipagtulungan sa mga functional departments upang pumili ng personnel upang bumuo ng isang project team. Ang mga kasapi ay lumalahok ng full-time sa loob ng proyekto at bumabalik sa kanilang orihinal na departamento pagkatapos matapos ang proyekto. Halimbawa, kapag ang isang kompanya ay nagsasagawa ng isang bagong produkto na pagpapaunlad na proyekto, ang project manager ay kinokoordina ang personnel mula sa R&D, marketing, at production departments upang sama-samang kumpletuhin ang mga yugto tulad ng pagsusuri ng pangangailangan, disenyo, at pagsusuri. Isang dual na mekanismo ng komunikasyon ang dapat itayo sa operasyon: sa loob ng project team upang magkasabay ang pag-unlad sa pamamagitan ng regular na pulong, at sa loob ng functional departments upang mapahusay ang propesyonal na kakayahan sa pamamagitan ng teknikal na pagsasanay. Bukod dito, ang nakatataas na pamunuan ay kailangang magtatag ng mga patakaran sa pamamahagi ng kapangyarihan upang balansehin ang kapangyarihan sa pagpapasya ng project managers at functional managers, maiwasan ang kompetisyon sa mapagkukunan.

Ang core na mga tauhan ay binubuo ng tatlong uri: una, functional managers, na responsable para sa teknikal na patnubay at pagsusuri ng tauhan, tulad ng R&D manager na nagtatakda ng teknikal na pamantayan; pangalawa, project managers, na responsable para sa pangkalahatang pagpaplano ng proyekto at pagkoordina ng mapagkukunan, tulad ng pinuno ng pagpapaunlad ng produkto na gumagawa ng iskedyul; pangatlo, mga kasapi ng proyekto, mula sa iba't ibang functional departments, tulad ng mga engineer, mga espesyalista sa marketing, at iba pa.

1. Mahusay na pag-gamit ng mapagkukunan: Ang mga tauhan ay dinamiko na inaayos ayon sa pangangailangan ng proyekto, iiwasan ang sobra-sobrang tauhan sa iisang departamento.
2. Pakikipagtulungan sa iba't ibang departamento: Binabasag ang hadlang ng departamento at pinapromote ang pagbabahagi ng impormasyon. Halimbawa, sa bagong pagpapaunlad ng produkto, ang R&D, marketing, at production departments ay nagtutulungan, pinapaikli ang ikutan ng pagpapaunlad.
3. Pag-unlad ng empleyado: Ang mga kasapi ay lumalahok sa iba't ibang proyekto, pinapahusay ang komprehensibong kakayahan.
4. Flexible na pag-tugon: Inaangkop sa pagbabago ng kapaligiran, tulad ng isang kumpanya ng consulting na mabilis na bumubuo ng cross-disciplinary teams sa pamamagitan ng matrix structure upang matugunan ang iba't ibang pangangailangan ng kliyente.

1. Kalabuan sa responsibilidad: Ang dual na pag-uulat ay nagdudulot ng alitan. Halimbawa, ang pinuno ng proyekto ay nangangailangan ng overtime upang matugunan ang deadline, habang ang functional manager ay nangangailangan ng teknikal na pagsasanay, na nag-iiwan sa mga kasapi na nalilito.
2. Mababa ang kahusayan sa pagpapasya: Kinakailangan ang pagkoordina ng maraming opinyon, pinapahaba ang chain ng pag-apruba. Halimbawa, ang procurement ay nangangailangan ng dual na pag-apruba mula sa project team at functional department, pinapataas ang oras ng konsumo.
3. Mataas na gastos sa pamamahala: Isang dual na management system ang kailangang itayo, pinapataas ang gastos para sa mga pulong, mga koordination roles, at iba pa.
4. Presyon sa empleyado: Ang pagharap sa maraming pinuno ay nangangailangan ng mataas na kasaniang interpersonal.