Схема матричной организационной структуры онлайн

Когда проект инициируется, старшее руководство назначает менеджера проекта, и менеджер проекта сотрудничает с функциональными отделами для подбора персонала для создания команды проекта. Участники работают полный рабочий день во время проекта и возвращаются в свои исходные отделы после завершения проекта. Например, когда предприятие занимается проектом разработки нового продукта, менеджер проекта координирует персонал из отделов R&D, маркетинга и производства для совместного выполнения этапов таких как анализ требований, дизайн и тестирование. В операции должен быть создан двойной механизм коммуникации: внутри команды проекта для синхронизации прогресса через регулярные встречи, и внутри функциональных отделов для повышения профессиональных возможностей через техническое обучение. Кроме того, старшее руководство должно установить правила распределения власти для балансировки полномочий по принятию решений менеджеров проектов и функциональных менеджеров, избегая конкуренции за ресурсы.

Основной персонал включает три типа: во-первых, функциональные менеджеры, ответственные за техническое руководство и оценку персонала, например, менеджер R&D устанавливает технические стандарты; во-вторых, менеджеры проектов, ответственные за общую планировку проекта и координацию ресурсов, например, руководитель разработки продукта создает график; в-третьих, члены проекта, из разных функциональных отделов, таких как инженеры, специалисты по маркетингу и т.д.

1. Эффективное использование ресурсов: Персонал динамически распределяется в соответствии с потребностями проекта, избегая избыточности в отдельных отделах.
2. Кросс-департаментное сотрудничество: Разрушает барьеры между отделами и способствует обмену информацией. Например, в разработке нового продукта отделы R&D, маркетинга и производства работают вместе, сокращая цикл разработки.
3. Развитие сотрудников: Участники участвуют в разнообразных проектах, повышая свои комплексные возможности.
4. Гибкая реакция: Адаптируется к изменениям в окружающей среде, например, консалтинговая компания быстро формирует междисциплинарные команды через матричную структуру для удовлетворения разнообразных потребностей клиентов.

1. Неясность в обязанностях: Двойная отчетность приводит к конфликтам. Например, руководитель проекта требует переработок для соблюдения сроков, в то время как функциональный менеджер требует технического обучения, оставляя участников в замешательстве.
2. Низкая эффективность принятия решений: Необходимо координировать множество мнений, что удлиняет цепочку согласований. Например, закупки требуют двойного утверждения от команды проекта и функционального отдела, увеличивая время затрат.
3. Высокие управленческие расходы: Необходимо создать двойную систему управления, увеличивая расходы на встречи, координационные роли и т.д.
4. Давление на сотрудников: Необходимо высокие навыки межличностного общения для взаимодействия с несколькими руководителями.