Diagrama de Estructura Organizativa Matricial Dibujo en Línea

Cuando se inicia un proyecto, un gerente de proyecto es designado por la alta dirección, y el gerente de proyecto colabora con los departamentos funcionales para seleccionar personal y formar un equipo de proyecto. Los miembros participan a tiempo completo durante el proyecto y regresan a sus departamentos originales después de que el proyecto termina. Por ejemplo, cuando una empresa emprende un proyecto de desarrollo de un nuevo producto, el gerente de proyecto coordina al personal de los departamentos de I+D, marketing y producción para completar conjuntamente etapas como análisis de requisitos, diseño y pruebas. Debe establecerse un mecanismo de comunicación dual en la operación: dentro del equipo de proyecto para sincronizar el progreso a través de reuniones regulares, y dentro de los departamentos funcionales para mejorar las capacidades profesionales a través de la capacitación técnica. Además, la alta dirección necesita establecer reglas de distribución de poder para equilibrar la autoridad de decisión de los gerentes de proyecto y los gerentes funcionales, evitando la competencia por recursos.

El personal principal incluye tres tipos: primero, gerentes funcionales, responsables de la orientación técnica y evaluación del personal, como el gerente de I+D estableciendo estándares técnicos; segundo, gerentes de proyecto, responsables de la planificación general del proyecto y coordinación de recursos, como el líder de desarrollo de producto creando un cronograma; tercero, miembros del proyecto, de diferentes departamentos funcionales, como ingenieros, especialistas en marketing, etc.

1. Utilización eficiente de recursos: El personal se asigna dinámicamente según las necesidades del proyecto, evitando redundancias en departamentos individuales.
2. Colaboración entre departamentos: Rompe las barreras departamentales y promueve el intercambio de información. Por ejemplo, en el desarrollo de nuevos productos, los departamentos de I+D, marketing y producción trabajan juntos, acortando el ciclo de desarrollo.
3. Desarrollo de empleados: Los miembros participan en diversos proyectos, mejorando sus capacidades integrales.
4. Respuesta flexible: Se adapta a los cambios ambientales, como una empresa de consultoría formando rápidamente equipos interdisciplinarios a través de una estructura matricial para satisfacer las diversas necesidades de los clientes.

1. Ambigüedad en las responsabilidades: La doble dependencia conduce a conflictos. Por ejemplo, el líder del proyecto exige horas extras para cumplir con los plazos, mientras que el gerente funcional requiere capacitación técnica, dejando a los miembros sin saber qué hacer.
2. Baja eficiencia en la toma de decisiones: Se necesita la coordinación de múltiples opiniones, extendiendo la cadena de aprobación. Por ejemplo, la adquisición requiere doble aprobación del equipo de proyecto y del departamento funcional, aumentando el tiempo de consumo.
3. Altos costos de gestión: Se debe establecer un sistema de gestión dual, aumentando los costos para reuniones, roles de coordinación, etc.
4. Presión sobre los empleados: Enfrentar a múltiples líderes requiere altas habilidades interpersonales.