Diagrama de Estrutura Organizacional Matricial Desenho Online

Quando um projeto é iniciado, um gerente de projeto é nomeado pela alta administração, e o gerente de projeto colabora com os departamentos funcionais para selecionar pessoal para formar uma equipe de projeto. Os membros participam em tempo integral durante o projeto e retornam aos seus departamentos originais após o término do projeto. Por exemplo, quando uma empresa empreende um projeto de desenvolvimento de novo produto, o gerente de projeto coordena pessoal dos departamentos de P&D, marketing e produção para completar conjuntamente etapas como análise de requisitos, design e testes. Um mecanismo de comunicação dupla deve ser estabelecido em operação: dentro da equipe do projeto para sincronizar o progresso através de reuniões regulares, e dentro dos departamentos funcionais para aprimorar as capacidades profissionais através de treinamentos técnicos. Além disso, a alta administração precisa estabelecer regras de distribuição de poder para equilibrar a autoridade de tomada de decisão dos gerentes de projeto e dos gerentes funcionais, evitando a competição por recursos.

O pessoal principal inclui três tipos: primeiro, gerentes funcionais, responsáveis por orientação técnica e avaliação de pessoal, como o gerente de P&D definindo padrões técnicos; segundo, gerentes de projeto, responsáveis pelo planejamento geral do projeto e coordenação de recursos, como o líder de desenvolvimento de produto criando um cronograma; terceiro, membros do projeto, de diferentes departamentos funcionais, como engenheiros, especialistas em marketing, etc.

1. Utilização eficiente de recursos: O pessoal é alocado dinamicamente de acordo com as necessidades do projeto, evitando redundância em departamentos únicos.
2. Colaboração entre departamentos: Quebra barreiras departamentais e promove o compartilhamento de informações. Por exemplo, no desenvolvimento de novos produtos, os departamentos de P&D, marketing e produção trabalham juntos, encurtando o ciclo de desenvolvimento.
3. Desenvolvimento do funcionário: Os membros participam de projetos diversos, aprimorando capacidades abrangentes.
4. Resposta flexível: Adapta-se a mudanças ambientais, como uma empresa de consultoria formando rapidamente equipes interdisciplinares através de uma estrutura matricial para atender às diversas necessidades dos clientes.

1. Ambiguidade nas responsabilidades: Relatórios duplos levam a conflitos. Por exemplo, o líder do projeto exige horas extras para cumprir prazos, enquanto o gerente funcional requer treinamento técnico, deixando os membros perdidos.
2. Baixa eficiência na tomada de decisões: Coordenação de múltiplas opiniões é necessária, estendendo a cadeia de aprovação. Por exemplo, a aquisição requer aprovação dupla da equipe do projeto e do departamento funcional, aumentando o consumo de tempo.
3. Altos custos de gestão: Um sistema de gestão dupla precisa ser configurado, aumentando os custos para reuniões, papéis de coordenação, etc.
4. Pressão sobre os funcionários: Enfrentar múltiplos líderes requer altas habilidades interpessoais.