Schemat struktury macierzowej organizacji rysowanie online

Kiedy projekt jest inicjowany, kierownik projektu jest mianowany przez wyższe kierownictwo, a kierownik projektu współpracuje z działami funkcjonalnymi, aby wybrać personel do utworzenia zespołu projektowego. Członkowie uczestniczą w pełnym wymiarze czasu podczas projektu i wracają do swoich pierwotnych działów po zakończeniu projektu. Na przykład, gdy przedsiębiorstwo podejmuje projekt rozwoju nowego produktu, kierownik projektu koordynuje personel z działów badawczo-rozwojowych, marketingowych i produkcyjnych, aby wspólnie ukończyć etapy takie jak analiza wymagań, projektowanie i testowanie. W operacji musi być ustanowiony mechanizm podwójnej komunikacji: wewnątrz zespołu projektowego w celu synchronizacji postępów poprzez regularne spotkania oraz w działach funkcjonalnych w celu zwiększenia zdolności zawodowych poprzez szkolenia techniczne. Dodatkowo, wyższe kierownictwo musi ustanowić zasady podziału władzy, aby zrównoważyć uprawnienia decyzyjne kierowników projektów i kierowników funkcjonalnych, unikając konkurencji o zasoby.

Główny personel obejmuje trzy typy: po pierwsze, kierowników funkcjonalnych, odpowiedzialnych za doradztwo techniczne i ocenę personelu, takich jak kierownik R&D ustalający standardy techniczne; po drugie, kierowników projektów, odpowiedzialnych za ogólne planowanie projektu i koordynację zasobów, takich jak lider rozwoju produktu tworzący harmonogram; po trzecie, członków projektu, z różnych działów funkcjonalnych, takich jak inżynierowie, specjaliści ds. marketingu itp.

1. Efektywne wykorzystanie zasobów: Personel jest dynamicznie przydzielany zgodnie z potrzebami projektu, unikając nadmiaru w pojedynczych działach.
2. Współpraca między działami: Przełamuje bariery działowe i promuje dzielenie się informacjami. Na przykład, w rozwoju nowego produktu, działy R&D, marketingu i produkcji współpracują, skracając cykl rozwoju.
3. Rozwój pracowników: Członkowie angażują się w różnorodne projekty, zwiększając swoje wszechstronne zdolności.
4. Elastyczna reakcja: Dostosowuje się do zmian środowiskowych, takich jak firma konsultingowa szybko formująca międzydyscyplinarne zespoły poprzez strukturę macierzową, aby sprostać różnorodnym potrzebom klientów.

1. Niejasność w obowiązkach: Podwójne raportowanie prowadzi do konfliktów. Na przykład, lider projektu wymaga nadgodzin, aby dotrzymać terminów, podczas gdy kierownik funkcjonalny wymaga szkoleń technicznych, pozostawiając członków w rozterce.
2. Niska efektywność podejmowania decyzji: Wymagana jest koordynacja wielu opinii, co wydłuża łańcuch zatwierdzeń. Na przykład, zakup wymaga podwójnej aprobaty od zespołu projektowego i działu funkcjonalnego, zwiększając czasochłonność.
3. Wysokie koszty zarządzania: Należy ustanowić podwójny system zarządzania, co zwiększa koszty spotkań, ról koordynacyjnych itp.
4. Presja na pracowników: Konieczność radzenia sobie z wieloma liderami wymaga wysokich umiejętności interpersonalnych.