マトリックス組織図オンライン描画

プロジェクトが開始されると、上級管理職によってプロジェクトマネージャーが任命され、プロジェクトマネージャーは機能部門と協力して人員を選定し、プロジェクトチームを編成します。メンバーはプロジェクト期間中フルタイムで参加し、プロジェクト終了後に元の部門に戻ります。例えば、企業が新製品開発プロジェクトを実施し、プロジェクトマネージャーがR&D、マーケティング、生産部門から人員を調整して、要件分析、設計、テストなどの段階を共同で完了します。運営中に二重のコミュニケーションメカニズムを確立する必要があります：プロジェクトチーム内での進捗は定期的な会議で同期され、専門能力は技術トレーニングを通じて機能部門内で強化されます。さらに、上級管理職はプロジェクトマネージャーと機能マネージャーの間で意思決定権をバランスさせるために権力分配ルールを確立し、資源競争を回避する必要があります。

コア人員は3つのカテゴリーに分かれます：第一に、技術指導と人員評価を担当する機能マネージャー、例えば技術標準を策定するR&D部門のマネージャー。第二に、全体的なプロジェクト計画と資源調整を担当するプロジェクトマネージャー、例えばスケジュールを作成する製品開発リーダー。第三に、異なる機能部門から来るプロジェクトメンバー、例えばエンジニア、マーケティングスペシャリストなど。

1. 効率的な資源利用：プロジェクトのニーズに応じて人員が動的に配分され、単一部門での冗長性を回避します。
2. 部門間の協力：部門の壁を打破し、情報共有を促進します。例えば、新製品開発では、R&D、マーケティング、生産部門が協力して開発サイクルを短縮します。
3. 従業員の成長：メンバーは多様なプロジェクトに触れ、総合的な能力を向上させます。
4. 柔軟な対応：環境の変化に適応し、例えばコンサルティング会社が多様な顧客ニーズに応えるためにマトリックス構造を通じて迅速にクロスフィールドチームを編成します。

1. 責任の曖昧化：二重報告が対立を引き起こします。例えば、プロジェクトリーダーが締切を守るために残業を要求する一方で、機能マネージャーが技術トレーニングを必要とし、メンバーが困惑します。
2. 意思決定効率の低下：複数の意見の調整が必要で、承認チェーンが延びます。例えば、調達にはプロジェクトチームと機能部門の両方の二重承認が必要で、時間消費が増加します。
3. 高い管理コスト：二重管理システムの確立が必要で、会議、調整ポジションなどのコストが増加します。
4. 従業員のプレッシャー：複数のリーダーに直面し、高い対人スキルが求められます。